青島啤酒在全國(guó)設(shè)置不同區(qū)域總代，總代管理區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)銷商管理下級(jí)分銷商。就拿一個(gè)省來(lái)說(shuō)，總代在各個(gè)地市就設(shè)置不同的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)會(huì)覆蓋到各個(gè)縣區(qū)，然后再到終端門店，比如超市、酒店、ktv等營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。因此，高覆蓋、高滲透的經(jīng)銷商體系鑄就了青島啤酒的高業(yè)績(jī)和高增長(zhǎng)。

不過(guò)，龐大繁雜的經(jīng)銷體系管理卻是個(gè)難題。在上一年度，就有總代錯(cuò)誤的預(yù)估了部分區(qū)域的啤酒銷量、客戶喜歡啤酒類型等原因，造成了供應(yīng)過(guò)大，庫(kù)存擠壓等情況，出現(xiàn)了虧損。

究其原因，就于他們?nèi)狈侠淼墓?yīng)鏈管理和需求采集通道，對(duì)于庫(kù)存的把控不足，無(wú)法預(yù)計(jì)各個(gè)區(qū)域的庫(kù)存，造成庫(kù)存積壓與斷貨，特別是冬夏淡旺兩季，對(duì)于需求預(yù)測(cè)幾乎完全陷入癱瘓狀態(tài)，供應(yīng)不均衡尤為突出。

為此他們做出過(guò)改變，制定過(guò)政策。例如，按時(shí)統(tǒng)計(jì)每個(gè)門店、每個(gè)區(qū)域的銷售量、完成率、商品偏好等。但是總部人員每天都要等著各地市人員統(tǒng)計(jì)，各地市又要等著縣區(qū)、門店的人員上報(bào)銷售數(shù)據(jù)，每天花費(fèi)大量的人力和精力來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這樣不僅成本很大，而且效率非常的低下，實(shí)際可操作性并不強(qiáng)。

為了快速解決客戶遇到的問題，暢捷通成立了專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，由產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和交付專家組成的項(xiàng)目小組，快速推動(dòng)針對(duì)性解決方案的實(shí)施。

最終，根據(jù)項(xiàng)目訴求確定了好業(yè)財(cái)產(chǎn)品，整體解決了經(jīng)銷商數(shù)據(jù)精細(xì)化管理問題，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)了線上線下門店統(tǒng)一管理、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理和營(yíng)銷推廣統(tǒng)一管理的問題。

在實(shí)施過(guò)程中，青島啤酒總代也沒有盲目上馬，而且審時(shí)度勢(shì)劃分中單先易后難的構(gòu)建信息化管理體系。由總部先行搭建平臺(tái)，然后建立數(shù)據(jù)分析體系，隨后加強(qiáng)分析的深度挖掘，最后講整個(gè)平臺(tái)應(yīng)用到整個(gè)下游經(jīng)銷商中。從而催動(dòng)了自身企業(yè)以及下游經(jīng)銷商的信息化體系建設(shè)，為企業(yè)的效益增長(zhǎng)奠定了基石。

具體來(lái)看，重點(diǎn)問題的解決思路如下：

總部不需要再等經(jīng)銷商匯總數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商直接查看分銷商數(shù)據(jù)，無(wú)需人員再次匯總，大大節(jié)約的人力成本和時(shí)間成本。原來(lái)10個(gè)人的匯總工作，直接可以省略，總部人員1天的工作量，現(xiàn)在總部人員一鍵查看報(bào)表，直接分享給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)直接手機(jī)端查看實(shí)時(shí)報(bào)表，方便簡(jiǎn)單，效率高。